أنماط الفِرَق

أربع نزعات للشخصية عند بناء الفريق

الوقت المطلوب 30-45 دقيقة العدد المناسب للمجموعة 10 - 50+ الناس

كيفية التيسير

يُدعى المشاركون إلى الوقوف ويقدَّم عرض وجيز لسياق هذه الأداة يضع التجربة في إطارها: أهي استكشاف لكيفية عملكم كفريق؟ للإستراتيجية؟ أهي تأمل شخصي؟ اشرح لهم أنك ستصف أربعة أدوار مختلفة. وبينما تصفها، اطلب من المشاركين أن يتأملوا ما ينطبق عليهم.

 

اشرح الأدوار

الأمثل أن تتجنب قراءتها كقائمة، وأن تصفها بدلا من ذلك بتعبيرك الخاص. اشرح الأدوار الأربعة بعدة طرق مختلفة. فمثلا، قد تكون اللغة المستخدمة من هذا القبيل:

  • الشرق • القائمون بهذا الدور يولّدون الكثير من الأفكار، ويرون الصورة الكاملة. إنهم يعاينون موقفا ويتساءلون ماذا أيضا قد يحدث. وهم نادرا ما تخلو جعبتهم من فكرة جديدة. وقد تشتتهم الاحتمالات الجديدة سريعا أو تتكاثر عليهم. وقد يؤدي هذا إلى تضييع الوقت. وهم يحبون التفكير المستقبلي والتجريب.
  • الجنوب القادمون من الجنوب أهل علاقات. فبينما ينشغل الشرقيون بالأفكار، ينشغل الجنوبيون بالعلاقات. إنهم مدفوعون بالقيم، مستخدمين العلاقات القائمة حولهم لإنجاز مهامهم. وهم داعمون، ويحركهم شعورهم، ويميلون إلى اعتبار الجو الصحي للمجموعة المحيطة بهم كأولوية قصوى. ولأنهم يحركهم شعورهم، قد يواجهون صعوبة في رفض الطلبات، وقد يتبنون اللوم الموجه إليهم أو يقبلون تحمل المسئولية حتى لو لم يكونوا مسؤولين. فهم، مرة أخرى، هم أهل علاقات.
  • الغرب بينما يمثل الشرق توليد الأفكار، والجنوب العلاقات، فإن الغرب مَعني بالبيانات والمعلومات. الغربيون يحتاجون الإحاطة التامة بالمعلومات قبل اتخاذ قرار، موازنين بين كافة جوانب المسألة. إنهم يستخدمون البيانات والمنطق وهم عمليون في الأغلب ويؤدون المهام بشمول تفصيلي. وبسبب تدقيقهم، قد يراهم الآخرون أصحاب عادات مستحكِمة بل وعنيدين، أو مترددين أحيانا لأنهم يغرقون في التفاصيل.
  • الشمال وأخيرا الشماليون، والمعروفون أحيانا بالمحاربين. إنهم يحبون الفعل، ويستمتعون النهوض للتحديات. وهم قَطعيون، ونشطون، ويميلون أحيانا إلى الفعل قبل التفكير. مستنفَرون ولا يتحلون دائما بالكياسة. كما قد ينفذ صبرهم مع الآخرين وربما يسعون إلى إحكام سيطرتهم أو أن يأخذوا خطوات دون دعم من المجموعة.

بينما تشرح كل موقع، دلل بإشارة مادية على محله من الغرفة. ففيما يلي ذلك سوف توجه المشاركين للتحرك إلى ذلك المكان في الغرفة.

لا توزع المنشور في هذه المرحلة. فلو فعلت، سينصب تركيز المشاركين أكثر من اللازم على التفاصيل ويقولون “هذا الوصف ينطبق على شخصيتي. هذا الوصف لا ينطبق.” أما ما تريده أنت فهو أن يكّون المشاركون فكرة عامة عن كل نوع فريق.

 

حرِّك الناس

أجب على أي أسئلة، ولكن سارع بجعل المشاركين يتحركون للانتقال إلى إحدى المجموعات الأربع. كلِّفهم بالمهمة الأولى وهي التحدث عن حالهم في هذا الموقع. فهذا يساعدهم على فهم طبيعة تلك المجموعة. قد يبدي بعض الأفراد شيئا من المقاومة فيقولون أشياء من قبيل “ولكني كل هذه الأشياء مجتمعة.” شجعهم على إيجاد الموضع الذي يلائمهم أكثر من غيره. ويمكنهم أن يستمعوا إلى أحاديث الآخرين إذا كان ذلك مفيدا. أحيانا سيبتدع المشاركون مواقع جنوب-شرقية أو شمال-غربية. وهذا مقبول. قف بجانب أي أشخاص وحيدين في موقعهم ليتسنى لهم أن يتحاوروا (أو شجعهم على التحدث إلى مجموعة قريبة منهم، وعلى سبيل المثال، شجع أهل الجنوب الشرقي على الدردشة مع الجنوب ولكن بحيث يشاركوا المجموعة الكبيرة من منظورهم الخاص).

 

حوار المجموعة الكبرى

اطرح سؤالا تجيبه المجموعة الصغيرة. ثم يسِّر حوارا يدور بين المجموعة الكبيرة. امنح كل مجموعة فرصة للكلام. كرر هذا مرتين مع طرح أسئلة ملائمة. أمثلة:

  • فيم يعجبك دورك؟
  • إما: ماذا يزعج الآخرين في دورك؟ أو: ماذا يزعجك في أدوار الآخرين؟
  • ما الذي من شأنه أن يساعدك على تحسين العمل مع أصحاب الأدوار الأخرى؟

خلال هذا الحوار، لاحظ تمايز الأساليب التي تظهر للسطح حتى في الطريقة التي يتكلم بها الأشخاص. عندما يفتتح الشماليون الحديث، نوِّه عن ذلك بصوت عالٍ. أو عندما يطلب الجنوبيون الإذن من المجموعات الأخرى ليكون دورهم التالي، أعلن قبول ذلك. أو عندما يضع الغربيون قائمة… أو عندما يطلب الشرقيون “هل يمكننا إضافة نقطة أخرى فحسب؟” في كل مرة تعد هذه فرصة لمساعدة المشاركين على تبني المفهوم وملاحظة كيف يسير الأمر.

حافظ على خفتك وشجع الفكاهة، على الأخص بينما تتشارك المجموعات ما يزعجها من المجموعات الأخرى. فالضحك يساعد الناس على التعلم والتذكر.

 

التطبيق

بعد التشارُك، يحتاج الناس فرصة للتفكير في كيفية الاستفادة منه. وعلامة على أنهم فهموا الفكرة هي أن يتضمن بقية الاجتماع أو الورشة في الأغلب إشارات ونكات حول الأدوار. شجع هذا!

قد ترغب في تشارُك قصص. مثلا:

  • خلال اجتماع مجلس إدارة لمجموعة تغيير اجتماعي ديني حدث هذا. من بين ثلاثين فردا هم قوام المجموعة، كان حوالي الخمسة جنوبا والعشرة شمالا. والبقية كلهم شرقا. كان الغربيان الوحيدان هما عضوا فريق العمل. أعطى الميسر اهتماما زائدا بتعبير الغرب عن نفسه، بما في ذلك إحساس العزلة والإحباط من عبء منع الشرقيين من الجنوح. بعد الكثير من النقاش، قررت المجموعة ضم المزيد من أصحاب الأدوار الغربية.
  • طلب أحد التحالفات مدربا على الفعل المباشر اللاعنفي ليعمل معه. وعندما جربوا هذه الأداة، خلت المجموعة من أي شماليين! سأل المدرب عن السبب. رويدا رويدا، تكلم الأعضاء عن كيف كان الأعضاء الأشد صخبا وتعبوية قد أوحي إليهم، بنعومة وأحيانا بفجاجة، أن يغادروا. “دائما ما أرادوا أن يكونوا صِداميين،” كما قال أحد قادة التحالف. “حسنا،” أعلن المدرب، “بدون طاقة الشمال لن تستطيعون متابعة حملة فعل مباشر. وبدلا من مواصلة هذا التدريب، سوف نركز على ما إذا كنتم تريدون التواصل مع المجموعات السابقة أو على كيف تضمون مجموعات أخرى تجلب معها تلك الطاقة. لأنكم لا تستطيعون كسب حملة فعل مباشر بدون طاقة الشمال.”

 

وأخيرا، أعطهم فرصة للتشارك في مجموعات صغيرة أو، إذا كانت المجموعة مجموعة عمل، قد ترغب في إبقائهم في المجموعة الكبيرة. إذا كانت المجموعة متوازنة نسبيا فربما حتى يكونون ثنائيات مع آخرين ذوي أدوار مختلفة عنهم ويتشاركون الأفكار حول كيف يعملون معا بشكل أفضل.

 

مصدر هذه الأداة

خرجت هذه الفئات الأربع المحورية من عدة ثقافات مختلفة بأشكال طفيفة مختلفة من التصرف. وتظهر نماذج تشبهه في الكثير من تقاليد السكان الأصليين (مثلا: عجلة الوجود السلتية، عجلة لاكوتا سيوكس الطبية، عجلة فيون من طائفة كهنة درويد الجبل الأسود)، والعلم الحديث (مثلا: نظام هيرمان لقياس سيطرة الدماغ)، ونظرية بناء الفريق. ومن أجل أقصى ألفة ثقافية، فإن مجموعة التدريب من أجل التغيير (www.trainingforchange.org) تطلق عليها “أنماط الفرق” – إقرارا بجذوره المتعددة.

Team Types Handout


إستخدم هذا المورد